Seguro que a estas alturas ya habéis oído (y por supuesto, comprobado) que hay tres cosas seguras: seguiremos pagando impuestos, las organizaciones tendrán que digitalizarse o desaparecerán y estamos inmersos en un cambio continuo y acelerado. Si lo primero es obligatorio y sigue en aumento, qué decir de lo segundo cuando además de una espada de Damocles es una enorme oportunidad. Y respecto a lo tercero, ya lo decían Unamuno: “el progreso consiste en el cambio” y George Bernard Shaw: el progreso es imposible sin el cambio y aquellos que no pueden cambiar sus mentes no pueden cambiar nada”.
Una correcta gestión del cambio para la transformación digital
Sin cambio podríamos hablar de un “suicidio digital”, de un “digiticidio”.
Las organizaciones tienen el gran reto de tomar consciencia de lo que es “ser digital”. Ser digital es parte del ADN de la organización y no un enfoque alternativo de actuar o ser.
George Westerman, (profesor titular en la Sloan School of Management del MIT y científico investigador principal de J-WEL Workforce Learning, y autor de tres libros galardonados, entre ellos, Leading Digital: Turning Technology Into Business Transformation), nos dice:
cuando la transformación digital se hace bien es como una oruga convirtiéndose en mariposa, pero cuando se hace mal simplemente se queda en una oruga más rápida
Nacho de Pinedo, cofundador y CEO del ISDI (Instituto Superior para el Desarrollo de Internet) y mentor en CAD Málaga: Centro de Aceleración Digital, señala que el término genera confusión: “No deberíamos hablar de transformación digital, sino de transformación para la era digital”. Y dicha transformación, aunque tiene cierto componente tecnológico, implica sobre todo hacer las cosas de otra manera, una correcta gestión del cambio.
La transformación digital supone un cambio cultural, se trata de recuperar la competitividad perdida en el nuevo contexto y eso exige actualizar la manera de pensar, organizar, dirigir, gestionar, medir, crear, producir, comercializar y comunicar para adecuarse a un nuevo entorno en el que el cambio es lo único que permanece.
No estamos viviendo una época de cambios, sino un cambio de época. Bienvenidos a la era digital
La disrupción digital trata realmente de personas
De lo que no hay duda es de que “la estrategia, no la tecnología, es el motor de la transformación digital”.
El verdadero desafío de la disrupción digital que enfrentan las organizaciones (y, de hecho, una parte importante de la solución) son las personas, como señala Gerarld Kane, (profesor titular de la cátedra C. Herman and Mary Virginia Terry en Administración de Empresas en Terry College of Business de la Universidad de Georgia, y autor de to dos libros para MIT Press: The Technology Falacy: How People are the Real Key to Digital Transformation (La falacia tecnológica: cómo las personas son la verdadera clave para la transformación digital) y The Transformation Myth: Leading Your Organization Through Uncertain Times (El mito de la transformación: liderar su organización en tiempos inciertos).
La tecnología cambia más rápido de lo que las personas pueden adoptar (la brecha de adopción); las personas se adaptan más rápidamente a ese cambio que las organizaciones (la brecha de adaptación); y las organizaciones se ajustan más rápidamente que las instituciones legales y sociales (la brecha de asimilación).
Entre las dos brechas de adopción y asimilación se encuentra la brecha más crítica que enfrentan casi todas las organizaciones hoy en día: la adaptación.
La adaptación, es la brecha entre cómo la mayoría de las personas quieren (y esperan) usar la tecnología para interactuar con las empresas y cómo las empresas se han adaptado para respaldar esas interacciones.
Los avances tecnológicos que la gente no adopta de manera generalizada plantean posibles vulnerabilidades estratégicas en el futuro si un competidor descubre cómo capitalizarlos primero. En el presente, sin embargo, una desconexión entre el uso de tecnología individual y organizacional representa una amenaza competitiva real. Si las empresas no permiten interacciones digitales efectivas con sus clientes, por ejemplo, esos clientes pueden dirigirse fácilmente a competidores o nuevas empresas que lo harán.
En muchos casos, el problema clave al que se enfrentan las empresas es la necesidad de adaptarse lo suficientemente rápido para abordar las demandas de interacciones digitales de los clientes, al mismo tiempo que cambian la organización para satisfacer las demandas que los avances tecnológicos estimulan en los empleados.
Eso es lo que viene, nada más. Eficiencia, optimización, cambio en el modelo de empleo y fórmulas cada vez más exigentes en la competencia entre empresas que demandará empleados muy distintos. La tecnología será la herramienta no el motivo.
Parafreseando a Simon Sinek, en el círculo dorado (principio que se puede aplicar a una empresa para conocer en qué objetivos tiene que centrar sus esfuerzos y cómo debe hacerlo), y sus tres preguntas:
- ¿A qué se dedica o qué hace la empresa? (What?).
- ¿Cómo realizan su labor o qué procesos siguen? (How?).
- ¿Cuál es la misión de por qué hacen su labor? (Why?).
El “porqué”’ seremos las personas, la tecnología serán el “cómo” y el “qué”, el producto que vendemos o el servicio que ofrecemos.
Las empresas, los trabajadores y los directivos deben adaptarse al cambio, abrazar el cambio y explorar su hoja de ruta. Es momento de tomar decisiones estratégicas con lo que ahora mismo tenemos encima de la mesa: nuevas tecnologías, metodologías innovadoras. Para todo esto se precisan personas, personas formadas y capacitadas en todo ello y empresas preparadas para este gran salto, porque como señalaba al principio, la transformación digital es una realidad inevitable y una necesidad urgente para conseguir el objetivo de la triple “C” que toda organización ansía: crecer, competir y crear valor.
Capacitación y aprendizaje continuos
Para la supervivencia en este momento resulta clave concienciarse de la importancia de adquirir competencias digitales.
Se trata de que las compañías sean digitalmente competentes. Y, aunque la apuesta por blockchain, IoT, big data e inteligencia artificial y cognitiva va en aumento, también queda aún mucho recorrido en aquellas competencias “que forman la base de la pirámide digital” como cloud y virtualización, experiencia de cliente o ciberseguridad (cuyo valor esencial afortunadamente se entiende más cada vez), todas bajo el paraguas de la mejor conectividad de banda ancha fija y móvil.
Conforme una organización avanza hacia la “fase mariposa” las competencias digitales siguen teniendo un papel muy relevante, pero ya no se centran en el uso de la tecnología, sino en la capacidad de innovar con ella. Sin innovación no hay futuro.
Innovación: Crear las condiciones para que las personas experimenten.
La innovación es crítica para las organizaciones que quieren competir. Pero la innovación requiere experimentación, aprendizaje continuo y, lo que es más importante, asumir riesgos. Sin embargo, el miedo al fracaso es un gran impedimento para la experimentación y la innovación en muchas organizaciones.
Los líderes deben superar este obstáculo y crear un entorno que fomente la experimentación.
Formación de talentos: Apoyar el autodesarrollo continuo. El desarrollo de personas siempre ha sido un rasgo fundamental del liderazgo. En un entorno donde el aprendizaje continuo es fundamental para desarrollar capacidades, los líderes deben empoderar y permitir el autodesarrollo. Esto incluye brindar a los empleados oportunidades para asumir nuevos desafíos, así como apoyar el aprendizaje autodirigido fuera de la organización.
Cultivar una Mentalidad de Crecimiento Organizacional alineada con la Estrategia Digital
El aprendizaje continuo es necesario a nivel organizacional tanto como a nivel individual.
Así como las personas deben reconocer que ciertas características se obtienen o se fortalecen como resultado del trabajo arduo, las organizaciones también deben reconocer que pueden obtener las características de una organización que madura digitalmente a través de un trabajo arduo similar.
Las organizaciones con una mentalidad de crecimiento enfatizan el aprendizaje como individuos y como organizaciones, y los estudios han relacionado estas organizaciones con una mayor innovación, colaboración y asunción de riesgos.
Carol Dweck, profesora de la cátedra Lewis and Virginia Eaton de Psicología social en la Universidad Stanford señala tres conceptos erróneos comunes sobre una mentalidad de crecimiento que también describen las trampas en las que caen las organizaciones cuando tratando de madurar digitalmente:
1. Ya lo tengo, y lo he tenido siempre. Dweck señala que la mentalidad abierta no es equivalente a una mentalidad de crecimiento. “Las personas que creen que sus talentos pueden desarrollarse (a través del trabajo arduo, buenas estrategias y aportes de los demás) tienen una mentalidad de crecimiento… Las personas a menudo confunden una mentalidad de crecimiento con ser flexibles o de mente abierta o con tener una perspectiva positiva”. Ser de mente abierta o tener una perspectiva positiva es útil para el aprendizaje, ya que hace que la persona sea receptiva a nueva información y perspectivas. Pero no es suficiente. Una mentalidad de crecimiento debe incluir la aceptación de los desafíos, la perseverancia y el tipo de trabajo duro y esfuerzo que da como resultado el aprendizaje y el dominio. Cultivar una mentalidad de crecimiento debe ser un esfuerzo constante y es particularmente importante en un mundo de disrupción digital.
2. Una mentalidad de crecimiento no trata solo de elogiar y recompensar el esfuerzo. Dweck señala que la experimentación por el simple hecho de experimentar no es particularmente útil. La experimentación, el feedback y la iteración deben apuntar a avanzar hacia objetivos tangibles. Es por eso por lo que tenemos claro agregar la última parte para “probar rápido, aprender rápido, escalar rápido”. Hay que probar rápido por si hay fracaso, de ahí que haya que fracasar pronto para aprender a triunfar antes. Esto obedece a nuestro sistema de creencias.
Ante las experiencias de fracaso aparecen dos respuestas. Una va relacionada con los sentimientos de irritación, coraje y amor propio. La segunda respuesta lleva consigo sentimientos de desanimo. Carol Dweck y Martin Seligman han estudiado en numerosas ocasiones este fenómeno en el que constatan como algunas personas son capaces de generar la primera respuesta y otras se enganchan fácilmente al desánimo.
¿De dónde surgen estas diferencias? En gran medida las diferencias proceden del sistema de creencias de cada individuo (y organización) y en concreto de la creencia sobre la propia capacidad para mejorar, sobre lo que supone el fracaso para cada uno de nosotros y sobre la competencia percibida a la hora de enfrentarse a los problemas.
3. Solo adopte una mentalidad de crecimiento y sucederán cosas buenas. Las personas no pueden obtener una mentalidad de crecimiento simplemente afirmando que la tienen; deben actuar en consecuencia. Del mismo modo, las organizaciones no pueden simplemente afirmar que son digitales, ágiles o tolerantes al riesgo y esperar que lo sean; necesitan actuar de esa manera también. Sin embargo, nuestros datos sugieren que esta brecha entre lo que dicen las organizaciones y cómo actúan es común cuando se trata de transformación digital. Vemos una gran brecha(siempre) entre la perspectiva más optimista adoptada por los líderes y la visión más pesimista de los empleados. La mentalidad de crecimiento se trata de actuar de manera diferente como organización.
Las organizaciones pueden y deben trabajar para desarrollar una mentalidad de crecimiento, ya que es una faceta clave de la madurez digital
¿Cuál es la clave de una transformación digital completa?
El presidente de Telefónica, José María Álvarez-Pallete, durante su conferencia en el XVII Congreso de la Confederación Española de Directivos y Ejecutivos, llamaba la atención sobre que “hay que poner límites a la tecnología, es el momento de las personas”.
Es muy interesante el informe sobre el futuro de los empleos del Foro Económico Mundial, que pronostica una creciente valoración de habilidades “esencialmente humanas” como la inteligencia emocional, el liderazgo personal y la influencia social. Dos datos: las empresas emocionalmente inteligentes son un 20 por ciento más productivas y “quien trabaje como un robot tendrá los días contados”.
Por tanto, las organizaciones deben concienciarse y trabajar en adquirir competencias para el desarrollo de las personas: gestión del talento, del cambio, del miedo, liderazgo inclusivo, diversidad, trabajo en equipo, empatía… Si la inteligencia artificial es ya muy relevante y lo será aún más, el énfasis debe ponerse en el valor diferencial que podemos aportar como humanos.
La transformación digital como ventaja competitiva
Llegados a este punto solo falta un último paso para completar la metamorfosis de la oruga en mariposa, según la metáfora de Westerman, y es hacer de la transformación digital una ventaja competitiva.
Para esta nueva era digital podríamos decir que estamos desarrollando la idea de las capacidades dinámicas de Teece, Pisano y Shuen, que las definían como “las habilidades de una compañía para integrar, construir y reconfigurar las competencias internas y externas para afrontar con celeridad los cambios del entorno. Además, reflejan la habilidad de una organización para adquirir nuevas formas de ventaja competitiva”.
Cómo hacer que el cambio perdure y reemplace a los viejos hábitos
Pero ¿cómo se hace eso? Se trata de convertir la transformación digital en un hábito, como propone John P. Kotter, profesor emérito de la Harvard Business School y autor del bestseller “Leading change”. En este sentido, él apunta ocho pasos para un cambio exitoso:
- Crear un sentido de urgencia para motivar el cambio
- Construir un equipo guía con capacidades que ayuden al cambio
- Establecer la visión estratégica para hacer del cambio una realidad
- Reclutar al mayor número de personas que entiendan y acepten la estrategia adoptada
- Eliminar barreras y obstáculos que impidan que se logre el objetivo
- Presentar los éxitos alcanzados a corto plazo
- Mantener el cambio de forma infatigable hasta que sea una realidad
- Hacer que el cambio perdure en el tiempo hasta que reemplace a los viejos hábitos
En definitiva, la transformación digital completa hará que las organizaciones sean mucho más ágiles (no solo por incorporar metodologías ágiles, sino porque se implantará una mentalidad de crecimiento, de aprendizaje ágil como cultura). No olvidemos que estamos en la sociedad del aprendizaje. Y serán esas compañías las que atraerán al talento, gestionarán con normalidad los cambios y acelerarán los mismos. Se convertirán, además, en organizaciones resilientes, capaces de salir reforzadas de cualquier adversidad, por lo que estarán preparadas para crecer, competir y crear valor.
El reto está servido: ¿Vuestras organizaciones quieren volar como mariposas o quedarse en orugas rápidas? ¿Tienen una hoja de ruta digital?, ¿Están en ella las personas en el centro? ¿O tienen el síndrome de Peter Pan: miedo a crecer y a cambiar?
Gracias por acompañarme hasta aquí